Posted on 2013年4月12日

未来に何かを起こすには、
勇気を必要とする。
努力を必要とする。

その場しのぎの仕事に身を任せていたのでは、
未来は作れない。

未来にかかわるビジョンのうち
必ず失敗するものは、
確実なもの、
リスクのないもの、
失敗しようとしないものである。

【創造する経営者】

Posted on 2013年4月11日

すでに起こった未来は
組織の内部ではなく外部にある。

それは、社会、知識、文化、産業、経済構造における変化である。
一つの傾向における小さな変化ではなく、
変化そのものである。

パターンの内部における変化ではなく、
パターンそのものの断絶である。

【創造する経営者】

Posted on 2013年4月10日

未来は明日つくるものではない。
今日つくるものである。

今日の仕事との関係のもとに行う意思決定と行動によって、
今日つくるものである。

逆に、明日をつくるために行うことが、
直接、今日に影響を及ぼす。

【創造する経営者】

Posted on 2013年4月9日

既存のものは古くなる。
あらゆる意思決定と行動が、
それを行った瞬間から古くなり始める。

したがって、通常の状態に戻そうとすることは不毛である。
通常とは昨日の現実にすぎない。
あまりにわずかの企業しか、
昨日を切り捨てていない。

そのためあまりにわずかの企業しか、
明日のために必要な資源を手にしていない。

【創造する経営者】

Posted on 2013年4月8日

今起こっていることは、
たんなる経済の変化ではない。
技術の変化でもない。
人口構造の変化であり、
政治の変化であり、
社会の変化である。

哲学の変化であり、
何にもまして世界観の変化である。

確信をもって言えることは、
ビジネス、教育、医療その他いかなる分野においてであれ、
今日リーダーの地位にある組織の多くが、
これからの30年を生き延びられず、
少なくとも今日の姿では生き延びられないということである。

【明日を支配するもの】

Posted on 2013年4月5日

知識はその絶えざる変化のゆえに、
知識労働者に対し継続学習を要求する。

サービス労働者に対しても、
たとえそれが純粋に事務的なものであっても、
継続的な自己改善努力としての継続学習を要求する。

しかも、生産性向上のための最善の方法は、
人に教えさせることである。
知識社会において生産性の向上を図るには、
組織そのものが学ぶ組織、
かつ教える組織とならなければならない。

【ポスト資本主義社会】

Posted on 2013年4月4日

情報型組織が成立する条件は、
全員が情報に責任を持つことである。
ファゴットの奏者は、
楽譜と指揮者に従って演奏を行うことによって責任を果たす。

病院の医師も、
ナースステーションに集められた情報に従って仕事をする。
インドを統治するイギリス人監督官は、
文書の往復によってこの責任を果たす。

成功の鍵は自分の情報を必要としているのは誰か。
それはどのような情報か、
逆に自分はだれの情報を必要としているかを、
全員が自問することである。

リストには、もちろん上司と部下が入る。
しかも最も重要な人たちは、
仕事を組んで行う相手、
つまり調整が必要とされる人たちである。

【新しい現実】

Posted on 2013年4月3日

マネジメントに携わる者は、
危険、機会、変化に備えるには
何をなすべきかを考えなければならない。

第一に、俊敏に動けるよう、
組織のぜい肉を落とさなければならない。
重要なものに力を注げるよう、
適切ならざる事業や活動を廃棄しなければならない。

第二に、時間を最も高価な資源として管理しなければならない。
特に研究者、技術者、経営管理者など、
高級な人たちの時間と取り組まなければならない。

第三に、成長の種類を識別し、管理しなければならない。
生産性の向上があって、はじめて健全な成長といえる。

第四に、最も重要なこととして、人材の育成に努めなければならない。

【乱気流時代の経営】

Posted on 2013年4月2日

自由とは楽しいものではない。
幸福、安心、平和、進歩のいずれでもない。
それは選択の責任である。
権利ではなく義務である。

真の自由は何かからの自由ではない。
それでは特権にすぎない。

自由とは、行うことと行わないこと、
ある方法で行うことと他の方法で行うこと、
ある信条をもつことと逆の信条をもつことからの選択である。
楽しいどころか重荷である。
それは、自らの行動と社会の行動にかかわる選択の責任である。

【産業人の自由】

Posted on 2013年4月1日

ほとんどの人は、
二次的な仕事を後回しすることによって
自由な時間をつくろうとする。
しかしそのようなアプローチはでたいしたことはできない。

心の中で、また実際のスケジュール調整の中で、
重要でない貢献度の低い仕事に依然として優先権を与えてしまう。
時間に対する新しい要求が出てくると、
自由な時間や、そこでしようとしていた仕事のほうを犠牲にしてしまう。

数日あるいは数週間後には新しい危機や些事に食い荒らされて、
せっかくの自由にできる時間は霧消している。

【経営者の条件】

Posted on 2013年3月29日

たとえ一日の四分の一であっても、
まとまった時間であれば重要なことをするには十分である。
逆にたとえ一日の四分の三であっても
その多くが細切れではあまり役に立たない。

時間管理の最終段階は、
時間の記録と仕事の整理によってもたらされた
自由な時間を大きくまとめることである。

時間をまとめるには方法がある。
ある人たち、なかでも年配の人たちは、
週に一日は家で仕事をしている。
編集者や研究者がよく使う方法である。

ある人は会議や打ち合わせなど日常の仕事を週に二日、
例えば月曜日と金曜日に集め、
他の日、特に午前中は重要な問題についての
集中的かつ継続的な検討に充てている。

もう一つ、かなり使われている方法が
毎朝自宅でまとまった時間、仕事をするという方法である。

【経営者の条件】

Posted on 2013年3月28日

自らの時間の半分以上をコントロールし
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自由に使っているなどという者は、
実際に自分がどのように時間を使っているかを知らないだけである。

組織のトップにいる人たちには、
重要なことや、貢献につながることや、
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報酬を払われていることに使える自由な時間など四分の一もない。
これはあらゆる組織についていえる。
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地位が上がるほど、管理のしようのない時間、
しかもいかなる貢献ももたらさない時間の割合が大きくなる。
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組織が大きくなるほど
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組織を機能させ生産的にするための時間ではなく、
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組織を維持し運営するための時間が多くなる。
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【経営者の条件】
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Posted on 2013年3月27日

全ての仕事について、
まったくしなかったならば何が起きるかを考える。
何も起こらないが答えであるならば、
その仕事は直ちにやめるべきである。

忙しい人たちが、
やめても問題のないことをいかに多くしてるかは驚くほどである。
楽しみでも、得意でもなく、
しかも古代エジプトの洪水ように毎年耐え忍んでいる
スピーチ、夕食会、委員会、役員会が山ほどある。

なすべきことは自分自身、自らの組織、他の組織に
何ら貢献しない仕事に対してはノーということである。
地位や仕事を問わず、
時間を要する手紙や書類の四分の一は屑籠に放り込んでも気づかれもしない。

【経営者の条件】

Posted on 2013年3月26

知識労働者が成果をあげるための第一歩は、
実際の時間の使い方を記録することである。
時間の記録を取り、
その結果を毎月見ていかなければならない。

最低でも年二回ほど、
3、4週間記録を取る必要がある。
記録を見て日々のスケジュールを調整し、
組み替えていかなければならない。

しかし、半年もたてば
再び仕事に流されて些事に時間を浪費させられていることを知る。

【経営者の条件】

Posted on 2013年3月25日

話し合いがなければ、
知識労働者は熱意を失い、
ことなかれ主義に陥るか、
自らの精力を専門分野にのみ注ぎ、
組織の機会やニーズとは無縁になっていく。

組織内の話し合いはくつろいで行わなければならないだけに、
膨大な時間を必要とする。
ゆとりがあると感じられなければならない。
それが結局は近道である。
そのためには、中断のないまとまった時間を用意しなければならない。

【経営者の条件】

Posted on 2013年3月15日

成果をあげる組織では、
トップマネジメントが意識して時間を割き、

時には新入社員に対してまで、
あなたの仕事について私は何を知らなければならないか、

この組織について何か気になることはないか、
われわれが手をつけていない機会はどこにあるか、

気づいていない危険はどこにあるか、
私に聞きたいことは何かとじっくり聞いている。

【経営者の条件】

Posted on 2013年3月14日

知識労働は肉体労働のようには測定できない。
そのため、正しい仕事をしているか、
どのくらいよく行っているかについて、
簡単な言葉で伝えることができない。

肉体労働者には、
「標準は1時間50個だが、君は42個しか生産していない」といえる。
知識労働者については、
満足すべき仕事をしているかどうかを知ることさえ容易でない。

そこで、知識労働者とは、
何をなぜ行わなければならないかについて
腰を据えて一緒に考えなければならない。

そのためには多くの情報、対話、指導が必要となる。
しかも上司と同僚にも多くの時間を割かなければならない。

【経営者の条件】

Posted on 2013年3月13日

知識労働者との関係では特に時間が必要である。

上司と部下との間に権力や権威が障壁として存在しないためか、
あるいは逆に障害として存在するためか、
それとも自意識のためか、
理由はともあれ知識労働者は上司や同僚に多くの時間を要求する。

何かを伝えるにはまとまった時間が必要である。
方向付けや計画や仕事の仕方について15分で話せると思っている者は、
単にそう思い込んでいるだけである。

肝心なことを分からせ何かを変えたいのであれば1時間はかかる。
何らかの人間関係を築くには、はるかに多くの時間を必要とする。

【経営者の条件】

Posted on 2013年3月12日

報告書の一次原稿の作成に6時間から8時間を要するとする。
しかし、1日に2回、15分ずつを3週間充てても無駄である。
得られるものはいたずら書きにすぎない。

ドアに鍵をかけ、電話線を抜き、
まとめて5、6時間取り組んで初めて、
下書きの手前のもの、つまりゼロ号案が得られる。

その後ようやく、比較的短い時間の単位に分けて、
章ごとあるいは節ごと、センテンスごとに書き直し、
訂正し、編集して筆を進める。

実験についても同じことがいえる。
装置をそろえてひととおりの実験を行うには、
5時間ないし12時間を一度に使わなければならない。
中断すると初めからやり直さなければならない。

【経営者の条件】

Posted on 2013年3月11日

ある大会社の社長は、社長就任後の2年間、
クリスマスイブと元日の夜以外は会食だったそうである。
しかもほとんどが数時間かかる公式の会食だった。
どれも断れないものだった。

永年勤続の退職者のためものであろうと、
進出先の州の知事のものであろうと、
社長としては出席しなければならなかった。
社交は彼の仕事だった。

彼は、それらの会食が
会社のためにも自らの楽しみや自己開発にも、
たいして役に立っていないことを自覚していた。
それでも彼は、毎晩愛想よく食事をしなければならなった。

【経営者の条件】

Posted on 2013年3月8日

時間は他のもので代替えできない。
ほかの資源ならば、限界はあっても代替えはできる。

アルミの代わりに銅で代替えできる。
労働の代わりに資本で代替えし、
肉体の代わりに知識で代替えできる。
時間にはその代りになるものがない。

時間はあらゆることで必要になる。
時間こそ真に普遍的な制約条件である。
あらゆる仕事が時間の中で行われ、時間を費やす。

しかし、ほとんどの人が、
この代替えできない必要不可欠にして
特異な資源を当たり前のように扱う。
そして成果をあげられない。

【経営者の条件】

Posted on 2013年3月7日

時間は特異な資源である。
主要な資源のうちでは、資金は豊富にある。
経済発展や経済活動の阻害要因になっているものは、
資金供給ではなく資金需要であるとさえいってよい。

もう一つの資源である人材は、雇うことができる。
ところが時間は、借りたり、雇ったり、買ったりして増やすことができない。
時間の供給は硬直的である。
需要が大きくとも供給は増加しない。

価格もない。限界効用曲線もない。
簡単に消滅し、蓄積もできない。
永久に過ぎ去りし決して戻らない。
したがって時間は常に著しく不足する。

【経営者の条件】

Posted on 2013年3月6日

私の観察では、成果をあげる者は仕事からスタートしない。
時間からスタートする。

計画からもスタートしない。
時間が何にとられているかを明らかにすることからスタートする。

次に時間を管理すべく、時間に対する非生産的な要求を退ける。
そして最後にそうして得られた自由になる時間を大きくまとめる。

【経営者の条件】

Posted on 2013年3月5日

マネジメントのほとんどが、
あらゆる資源のうち、
人が最も活用されず
能力も開発されていないことを知っている。

だが、現実には、
人のマネジメントに関するアプローチのほとんどが、
人を資源としてではなく、
問題、雑事、費用として扱っている。

人はコストではなく資産である。
コストは減らさなければならないが、
資産は増やさなければならない。

【マネジメント】

Posted on 2013年3月4日

人は精神的、心理的に働くことが必要だから働くだけではない。
人は何かを、しかもかなり多くの何かを成し遂げたがる。
自らの得意なことにおいて、何かを成し遂げたがる。

能力が働く意欲の基礎となる。
自らの成長のために最も優先すべきは、
卓越性の追求である。

そこから充実と自信が生まれる。
能力は仕事の質を変えるだけでなく、
人間そのものを変えるがゆえに、重大な意味を持つ。

【現代の経営】

Posted on 2013年3月1日

われわれはすでに、
社会のニーズを事業上の機会に転換することが
企業の役割であることを知っている。

市場と個人のニーズ、
すなわち消費者と従業員のニーズについて、
予期し、識別し、満足させることは、
マネジメントの役割であることを知っている。

しかし、自立的なマネジメント、
すなわち自らの組織に奉仕するというマネジメントの権限が、
社会から正しいものとしてその存在を是認されるためには、
組織が、そこで働く人の強みを生産的なものへ転換していくこと、
すなわち、「個人の強みを社会のために貢献させる」ことが要求されるのである。

【エッセンシャル版】

Posted on 2013年2月28日

仕事ができる人は仕事を楽しむ。
すべてが面白いわけではない。
決まりきったこともしなければならない。
決まりきったことは山ほどある。

ピアノの巨匠は毎日三時間以上ピアノを弾く。
面白くはなくても弾かなくてはならない。
面白くはなくとも、
四〇年経ってもさらに進歩していることを実感する。

あるピアニストは「指に命が宿るまで」といった。
決まりきったことでも楽しむことはできる。

仕事を楽しむ人についても同じことがいえる。
彼らにも同じように決まりきったことがある。
しなければならないことがある。
しかし、仕事は楽しい。

組織にも違いがある。
凡庸と一流の違いというよりは、
学んでいる組織と学んでいない組織の違いである。
前者は組織そのものが成長している。
後者は仕事はできるかもしれないが。
五時を過ぎれば忘れられる組織である。

【ミーティング・ザ・マインズ】

Posted on 2013年2月27日

われわれは、資金こそ主たる資源であり、
その提供者こそ主人であるとの古い考えに固執し、
知識労働者に対しては、
ボーナスとストックオプションによって、
その関心を引こうとしている。

それは大きな間違いである。
知識労働者をマネジメントするということは、
マーケティング的な仕事である。
マーケティングの基本はこちらが何を望むかではない。
相手が何を望むか、
相手にとっての価値は何か、目標は何か、成果は何かである。

知識労働者の動機づけは、
ボランティアの動機づけと同じである。
ボランティアは報酬を手にしない。
それゆえに仕事そのものから満足を得なければならない。
何にもまして挑戦の機会をもたなければならない。

【明日を支配するもの】

Posted on 2013年2月26日

働くもの全員が自らをマネジメントの一員と見なし、
マネジメントとしての責任をもつ組織を作らなければならない。

マネジメントとしての責任とは、
自らの仕事への責任、
組織全体の成果への責任、
社会への責任を指す。

責任とは外部に対するものであって、
かつ内部に対するものである。
外部に対しては成果に責任をもつことであり、
内部に対しては成果をあげるために全力を傾けることである。

働く者としての責任とは、
成果をあげることに責任を負うことだけでなく、
成果をあげるうえで必要なことのすべてを行い、
それらの成果に全力を傾けることである。

【マネジメント】

Posted on 2013年2月25日

利益には三つの役割がある。
第一に、事業活動の有効性と健全性を評価測定する。

第二に、陳腐化、更新、リスク、不確実性をカバーする。
この観点からみるならば、
いわゆる利益なるものは存在しないことになる。
そこには事業継続のコストがあるだけである。
こうしたコストをカバーすることは企業の責任そのものである。

第三に、直接的には社内留保による自己金融の道を開き、
間接的には事業に適した形での外部資金の導入誘因となることによって、
事業のイノベーションと拡大に必要な資金の調達を確実にする。

【現代の経営】