Posted on 2012年9月21日

ライフサイクルはすべての製品が同じ形である。
幼児期では、大量の資源を必要としつつ見返りはまったくない。
もちろんこれは製品化以前の段階である。開発の段階である。
そして青年期では投入した資金、技術開発、資源は、数倍の見返りを受ける。
それには「明日の主力製品」としての追加の支援が必要である。
そして成熟期では売上はピークとなり「今日の主力製品」となる。
しかし資源の追加投入に対する見返りは急速に減少を始める。
やがて、成長のためのコストが、得られる利益の増分と同額となり、
あるいは超過するようになって、「昨日の主力製品」となる。
こうなったら、もはや支援を止めるべきである。

【創造する経営者】

Posted on 2012年9月20日

このことはエグゼクティブにとって中心的な仕事ともいうべき、
人と働くときにいえる。
人というものは時間の消費者であり、多くは時間の浪費者である。
人のために時間を数分使うことは全く非生産的である。
何かを伝えるにはまとまった時間が必要である。
方向付けや計画の仕方について15分で話せると思っている者は
単にそう思い込んでいるだけである。
肝心なことを分からせ何かを変えたいのであれば1時間はかかる。
何らかの人間関係を築くには、はるかに多くの時間を必要とする。

【経営者の条件】

Posted on 2012年9月19日

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第一級の人材は常に、最も大きな機会、
最も大きな見返りのある領域に割り当てなければならない。
そして第一級の機会に対しては、
卓越した才能と実績をもつ人材を割り当てなければならない。
大きな機会に対して割り当てるべき人的資源がない場合には、

何としてでも手に入れなければならない。
最高の人材抜きに大きな機会を利用しようとしてはならない。
したがって、大きな機会以外のものに対して最高の人材を割り当ててはならない。
二次的な機会のために、最高の人材を手に入れようとしてもならない。

【創造する経営者】

Posted on 2012年9月18日

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「予期せぬ成功」に気づかないのは、今日の報告システムが、
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「予期せぬ成功」に注意を喚起するどころか報告することさえしないからである。
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企業や公的機関の月ごとあるいは四半期ごとの報告書は、その一ページ目において、
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目標を達成できなかった分野や「問題」を列挙している。
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当然のこととして定例の経営会議や取締役会では、
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目標以上の成果をあげた分野ではなく、
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「問題」の起こった分野に関心を向けることになる。
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しかも、「予期せぬ成功」が新しい市場の獲得という定性的なものであるならば、
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数字はその存在さえ教えてくれない。
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【イノベーションと企業家精神】

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Posted on 2012年9月16日

知識労働者を直接あるいは細かく監督することはできない。
彼らには助力を与えることができるだけである。
知識労働者は自らをマネジメントしなければならない。
みずからの仕事を業績や貢献に結びつけるべく、
すなわち成果をあげるべく自らをマネジメントしなければならない。
知識労働者が何を考えているかは確かめようがない。
だが考えることこそ知識労働者に固有の仕事である。
考えることが彼らのなすべきことである。

【経営者の条件】

Posted on 2012年9月15日

仕事には時間を無駄にするものがたくさんある。
上得意からの電話に向かって販売部長が「手がふさがっている」とは言えない。
土曜のブリッジがどうだったかという話であろうと、
娘が希望の大学に入れそうかという話であろうと耳を傾けなければならない。
病院長は病院内のあらゆる会議に出なければならない。
出なければ、医師や看護婦や理学療法士が軽視されていると思う。
政府機関の長は、議員が電話してきて電話帳や年鑑で簡単にわかることを聞いても、
ていねいに応対したほうがよい。そのようなことが一日中続く。
成果には何も寄与しないが無視できない仕事に時間を取られる。
膨大な時間が、当然に見えながら実はほとんど、
あるいは全く役に立たない仕事に費やされる。

【経営者の条件】

Posted on 2012年9月14日

既存のものは古くなる。
あらゆる意思決定と行動がそれを行った瞬間から古くなり始める。
したがって通常の状態に戻そうとすることは不毛である。
通常とは昨日の現実にすぎない。
経営者の仕事は、昨日の通常を、変化してしまった今日に押しつけることではない。
企業とその行動、姿勢、期待、製品、市場、流通チャネルを
新しい現実に合わせて変化させることである。

【創造する経営者】

Posted on 2012年9月13日

「昨日の主力製品」は、価格の引き下げ、強力な広告宣伝と営業活動、
特に小口の顧客に対する特別サービスなどによって
市場に居残っているだけにすぎない。さらに売上の大きさにしては利益は小さい。
しかし、生き延びさせるための作業量はしだいに増えてくる。
「昨日の主力製品」はみなに愛されている。今日の企業を築いた製品である。
「古きよき製品である○○への需要は、不朽である」は社訓の一節となっている。
だが、「昨日の主力製品」はどんどん陳腐化しつつある。
間もなく完全に陳腐化する。そして、いずれ老衰する。
何ものもその衰退を防ぐことはできない。
衰退を遅らせるだけでも、割の合わない膨大なエネルギーを必要とする。

【創造する経営者】

Posted on 2012年9月12日

存続と健全さを犠牲にして、目先の利益を手にすることに価値はない。
逆に、壮大な未来を手にしようとして危機を招くことは無責任である。
今日では短期的な経済上の意思決定が
環境や資源に与える長期的な影響にも考慮しなければならない。
はっきりしていることは、未来は現在とは違うということだけである。
未来は断絶の向こう側にある。
だが未来は、それが現在といかに違ったものになるとしても、
現在からしか到達できない。
未知への跳躍を大きくしようとするほど、基礎をしっかりさせなければならない。

【エッセンシャル版】

Posted on 2012年9月11日

仕事をするのは人であって、
仕事は常に人が働くことによって行われることは間違いない。
しかし、仕事の生産性をあげるうえで必要とされるものと、
人が生き生きと働くうえで必要とされるものは違う。
したがって、仕事の論理と労働の力学の双方に従ってマネジメントしなければならない。
働く者が満足しても、仕事が生産的行わなければ失敗である。
逆に仕事が生産的に行われても、人が生き生きと働けなければ失敗である。

【エッセンシャル版】

Posted on 2012年9月10日

市場にとっては、いかなる製品、いかなる企業も重要な存在ではない。
最も価値があり、最も望まれている製品でさえ、
多様な製品、サービス、満足の一部にすぎない。
顧客は、いかなる企業、いかなる産業も気にかけてはいない。
市場には社会保障や先任権や年金のたぐいはない。
市場は無情であって、最も忠実なものに対してすら、
一文の解雇手当も払わずにお払い箱にする。
企業の倒産は、従業員、納入業者、銀行、労働組合、
地域、国にとっては大惨事である。しかし、市場にはさざ波さえ起らない。

【創造する経営者】

Posted on 2012年9月9日

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知識労働者の生産性についての研究は始まったばかりである。
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知識労働者の生産性を向上させるための条件は、大きなものだけで6つある。
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1　仕事の目的を考える。
2　働く者自身が生産性向上の責任を担う。自らをマネジメントし、自立性をもつ。
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3　継続してイノベーションを行う。
4　みずから継続して学び、人に教える。
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5　知識労働者の生産性は量より質の問題であることを認識する。
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6　知識労働者は、組織にとってコストではなく資本財であることを理解する。
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【明日を支配するもの】

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Posted on 2012年9月8日

イスラム教のスーフィ教徒などの神秘家の公案に、
「無人の山中で木が倒れたとき、音はするか」との問いがある。
今日われわれは、答えが「否」であることを知っている。
音波は発生する。だが音を感じるものがいなければ、音はしない。
音波は知覚されることによって音となる。
ここにいう音こそ、コミュニケーションである。
コミュニケーションを成立させるものは、受け手である。
コミュニケーションの内容を発する音、すなわちコミュニケーターではない。
彼は発するだけである。聞く者がいなければ、コミュニケーションは成立しない。
意味のない音波しかない。

【エッセンシャル版】

Posted on 2012年9月7日

イノベーションの機会は七つある。最初の四つは企業や産業内部の問題である。
すなわち、第一は予期せぬことの生起である。
予期せぬ成功、予期せぬ失敗、予期せぬ出来事である。
第二がギャップの存在である。現実にあるものと、
かくあるべきものとのギャップである。
第三がニーズの存在である。
第四が産業構造の変化である。
残りの三つの機会は、企業や産業の外部における事象である。
すなわち、第五が人口構造の変化である。
第六が認識の変化、すなわちものの見方、感じ方、考え方の変化である。
第七が新しい知識の出現である。

【イノベーションと企業家精神】

Posted on 2012年9月6日

成果をあげる人とあげない人の差は才能ではない。
いくつかの習慣的な姿勢と基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。
しかし、組織というものが最近の発明であるために人はまだそれらのことに優れ
るにいたっていない。
成果をあげるための第一歩は、行うべきことを決めることである。
いかに効率があがろうとも、行うべきことを行っていなければ意味はない。
しかる後に、優先すべきこと、集中すべきことを決めることである。
そして自らの強みを生かすことである。

【非営利組織の経営】

Posted on 2012年9月5日

生産者や供給者が、製品の最も重要な特色と考えるもの、
すなわち製品の品質が、時として顧客にとってはまったく意味がない。
メーカーの考える製品の品質とは、
単に生産が難しくコストがかかっているだけという場合が少なくない。
しかし、顧客はメーカーの苦労には動かされない。
顧客の関心は「この製品は自分のために何をしてくれるか」だけである。
当然である。メーカーにとってこの事実は受け入れることはもちろん
理解することさえ難しい。

【創造する経営者】

Posted on 2012年9月4日

知識労働者を惹きつけて留まってもらうことが人事の中心課題となった。
ここにおいて何が役に立たないかは明らかである。金で釣ることである。
アメリカではこの10年20年というもの、多くの企業が知識労働者を惹きつけ
留めておくために、ボーナスとストックオプションを使ってきた。
そして、失敗してきた。業績が悪化すればボーナスは減り、
株価が下がればストックオプションに意味がなくなる。
そのとき、本人もその配偶者も裏切られたことを知る。

【ネクストソサエティ】

Posted on 2012年9月3日

ある案だけが正しく、その他の案はすべてまちがっていると考えてはならない。
自分は正しく、他の人はまちがっていると考えてもならない。
なぜ他の者は意見が違うのかを明らかにすることからスタートしなければならない。
明らかにまちがった結論に達している者がいても、
それは、何か自分と違う現実を見、自分と違う問題に関心を持っているからに
違いないと考えなければならない。

【エッセンシャル版】

Posted on 2012年9月2日

「人こそ最大の資産である」という。
「組織の違いは人の働きだけである」ともいう。
事実、人以外の資源はすべて同じように使われる。
マネジメントのほとんどが、あらゆる資源のうち人が最も活用されず、
その潜在能力も開発されていないことを知っている。
だが現実には、人のマネジメントに関する従来のアプローチのほとんどが
人を資源としてではなく、問題、雑事、費用、脅威として扱っている。
人はコストではなく最大の資産である。
コストは管理し、減らさなければならないが、
資産はその価値を増やさなければならない。

【エッセンシャル版】

Posted on 2012年9月1日

知識労働者を部下にもつ上司は、普通、オーケストラの指揮者がチューバ
を演奏できないのと同じように、部下の仕事を代わりにすることはできない。
しかし、知識労働者のほうは、仕事の方向性については上司に頼らなければならない。
とりわけ、成果の基準とすべきもの、価値や成果については上司の判断を
仰がなければならない。
もちろん彼らは、オーケストラの団員が最高の指揮者の仕事であっても、
台なしにすることがあるように、
最高の上司の最高の仕事さえ台なしにすることがある。

【明日を支配するもの】

 Posted on 2012年8月31日

顧客や市場について、企業が知っていると考えていることは、
正しいことよりも間違っていることの方が多い。
顧客と市場を知っているのはただ一人、顧客本人である。
したがって顧客に聞き、顧客を見、顧客の行動を理解して初めて、
顧客とはだれであり、彼らが何を行い、いかに買い、いかに使い、
何を期待し、何に価値を見出しているかを知ることができる。

【創造する経営者】

Posted on 2012年8月30日

プロフェッショナルの責任は、すでに2500年前、
ギリシャの名医ヒポクラテスの誓いの中に、はっきり表現されている。
「知りながら害をなすな」である。
プロたるものは、医者、弁護士、マネージャーいずれであろうと、
顧客に対して、必ず良い結果をもたらすと約束することはできない。
最善を尽くすことしかできない。
しかし、知りながら害をなすことはしないとの約束はしなければならない。
顧客となるものが、プロたるものは知りながら害をなすことはないと
信じられなければならない。これを信じられなければ何も信じられない。

【エッセンシャル版】

Posted on 2012年8月29日

イノベーションとは、既存の知識、製品、顧客のニーズ、市場など
すでに存在するものを、はるかに生産的な新しい一つの全体にまとめるために、
小さな欠落した部品を発見し、その提供に成功することである。
イノベーションの機会を発見するには、すでに可能になっているにもかかわらず
欠落したままの致命的に重要なものは何か、
経済的な効果を一変させるものは何かを問わなければならない。

【創造する経営者】

Posted on 2012年8月28日

成果をあげる者は、時間が制約要因であることを知っている。
時間は他のもので代替えできない。ほかの資源ならば、
限界はあっても代替えできる。アルミの代わりに銅で代替えできる。
労働の代わりに資本で代替えし、肉体の代わりに知識で代替えできる。
時間にはその代わりになるものがない。
おそらく時間に対する愛情ある配慮ほど成果をあげている人を際立たせるものはない。

【経営者の条件】

Posted on 2012年8月27日

他社はうまくできなかったが、わが社はさしたる苦労もなしにできたものは
何かを問わなければならない。
同時に他社はさしたる苦労なしにできているのに、
わが社はうまくできなかったものは何かを問わなければならない。
最後に、上得意の顧客に対し、わが社は他社にできない
どのようなよい仕事をしているかを聞かなければならない。

【創造する経営者】

Posted on 2012年8月26日

1　組織が何をしようとしており、どこへ行うとしているかを知らされ
なければならない。

2　責任を与えられ、かつ自己実現することである。そのためには
適した仕事に配置されることである。

3　継続学習と継続訓練の機会を持つことである。

4　敬意を払われることである。
　　とくに、自らの専門分野が敬意を払われることである。

5　その専門分野では自らが決定を行うことである。

【ネクストソサエティ】

Posted on 2012年8月25日

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この二つの社会は、相互依存関係にありながら、コンセプト、世界観、
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価値観において異質である。
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専門化した知識は、それ単独では何も生み出さない。
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仕事に使われて、はじめて生産的な存在となる。
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ここにこそ知識社会が組織社会になる原因がある。
組織の機能は、共有する目的のもとに、専門化した知識を統合することにある。
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知識労働者が成果をあげるうえで必要とする継続性をもたらしてくれるものは
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組織だけである。
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知識労働者の専門化した知識をして成果をあげさせるものも組織だけである。
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知識人は組織を道具として見る。組織のおかげで、彼らは彼らのテクネ、
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すなわちその専門化された知識を生かすことができる。
他方、マネジメントは知識を道具として見る。いずれも正しい。
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両者は対照的である。しかし、対立ではなく対極の関係にある。
両者が両立するとき、創造と秩序、自己実現と使命達成が可能となる。
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【ポスト資本主義社会】

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Posted on 2012年8月24日

アメリカの主婦は、食品を買うときと口紅を買うときとでは、別人のように行動する。
一家のために毎週食料を買い入れる主婦は価格を意識する。
5セント安い特価品があれば、馴染みのブランドも見捨てる。
当然である。主婦は専門家すなわち一家の総支配人として食料を買う。
しかし、口紅をそのように買う女性と結婚したいと誰が思うだろう。
まったく異なる二つの役割において、同一の基準を使わないことこそ、
合理的な人間にとっての唯一の合理的な態度である。

【創造する経営者】

Posted on 2012年8月23日

「燃え尽きた」とは、たいていの場合飽きたというだけのことである。
くだらないことと思われるもののために朝出かけるほど、
疲れを覚えさせられるものはない。
なぜならば、日常のほとんどの仕事は繰り返しだからである。
喜びは成果の中になければならない。
石臼に向かいながらも丘の上を見なければならない。
仕事に飽きたということは、成果をあげるべく働くのをやめたということである。
目もまた石臼を見ているに違いない。

【非営利組織の経営】

Posted on 2012年8月22日

人間関係論では「手だけを雇うことはできない。手とともに人がついてくる」という。
人間は強みと弱みがついている。
われわれはそのような弱みを仕事や成果とは関係のない個人的な欠点にしてしまうよう、
組織を作らなければならない。
強みだけを意味あるものとするよう組織を構築しなければならない。

【経営者の条件】