Posted on 2012年8月21日

従業員であっても、誰かの部下として働いている者はますます少なくなりつつある。
逆にますます多くなっているのが知識労働者である。
知識労働者が誰かの部下であることはありえない。同僚である。見習いの段階を過
ぎれば、自らの仕事については上司よりも詳しくなければならない。
さもなければ、無用の存在となる。まさに、組織の中の誰よりも詳しいことこそ、
知識労働者の知識労働者たるゆえんである。

【明日を支配するもの】

Posted on 2012年8月20日

わずか一世紀前には、ほとんどの人、特に農民は一家で働いた。
きわめて小さな集団の中で働き、仕事は家を中心に行っていた。
同時に今日、労働人口の中心は肉体労働者から知識労働者へと移った。
あらゆる先進国で、労働人口のますます多くが、手だけを使って働くことをやめ、
知識、理論、コンセプトを使って働くようになった。
知識労働者といえども、必ずしも高学歴は必要ない。文書のファイリングには、
高度の知的能力や高等教育は必要ない。しかし、その道具は、
ハンマーや鎌ではなく、アルファベットという高度に抽象化した道具である。
物ではなく記号である。

【エッセンシャル版】

Posted on 2012年8月19日

1　意見の対立を促すことによって、不完全であったり、まちがったりしている意見
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2　代案を手にできる。行った意思決定が実行の段階でまちがっていたり、不完全であることが明らかになったとき、途方に暮れなくともすむ。
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3　自分自身や他の人の想像力を引き出せる。

【エッセンシャル版】

Posted on 2012年8月18日

GMのアルフレッド・P・スローン・ジュニアは会議の席上
「それでは、この決定については全員の意見が一致していると考えてよいか」
と聞き、全員がうなずくと、
「では、意見の対立を生み出し、問題の意味について理解を深めるための時間
が必要と思われるので、次回また検討することにしたい」
と言ったという。

【エッセンシャル版】

Posted on 2012年8月17日

対人関係の能力をもつことによってよい人間関係がもてるわけではない。
自らの仕事や他との関係において、貢献を重視することによってよい人間関係
がもてる。
そうして人間関係が生産的となる。生産的であることが「よい人間関係」の
唯一の定義である。

【経営者の条件】

Posted on 2012年8月16日

コスト管理は、最大のコストに集中しなければならない。
5万ドルのコストの1割削減に要する労力は、500万ドルのコストの1割削減に要する
換言するならば、コストもまた社会的な現象であって、その80％は20％の活動から
発生する。
コスト削減の最も効果的な方法は、活動そのものをやめることである。
コストの一部削減が効果的であることは稀である。
そもそも行うべきでない活動のコスト削減は意味がない。

【創造する経営者】

Posted on 2012年8月15日

企業が売っていると考えているものを顧客が買っていることは稀である。
もちろんその第一の原因は、顧客は製品を買っているのではないということにある。
顧客は満足を買っている。
しかし、誰も、顧客満足そのものを生産したり供給したりはできない。
満足を得るための手段をつくって引き渡せるに過ぎない。
そして、消費者に対し、「何がほしいのですか。これによってそれが満たされます」
という。
この方法は、「すでにお持ちの方にお尋ねください」というコピー以来、常に成功して
きた。

【創造する経営者】

Posted on 2012年8月14日

すでに50年も前から、金銭だけで動機づけすることはできないことが明らかになって
いる。報酬への満足は単に「衛生的要因」の充足にすぎない。
動機づけ、とくに知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。
周知のようにボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事そのものから
満足を得なければならない。
何にもまして、挑戦の機会を与えられなければならない。
組織の使命を知り、それを最高のものと信じられなければならない。
よりよい仕事のための訓練を受けられなければならない。
成果を理解できなければならない。

【明日を支配するもの】

Posted on 2012年8月13日

仕事上の関係において成果がなければ、温かな会話や感情も無意味である。貧しい関係のとりつくろいにすぎない。
逆に関係者全員に成果をもたらす関係であれば失礼な言葉があっても人間関係を壊すことはない。
われわれは貢献に焦点を合わせることによって、コミニュケーション、チームワーク、自己開発、人材育成という成果をあげるうえで必要な4つの基本的な能力を身につけることができる。

【経営者の条件】

Posted on 2012年8月12日

市場については、数千の顧客のうち　ごく少数の大口顧客によって、受注の大半は占められる。
製品のうち、ごく少数の品目によって、売上げの大半が占められる。
営業部員のうち数人の営業部員が新規取引先の3分の2をとってくる。
工場についても、わずかの生産ラインが生産の大半を賄う。
研究についても、数人の研究者によって重要なイノベーションのほとんどが生み出される。
これらのことは次の意味を持つ。第一に、業績の80％が業績上位の20％からもたらされるのに対して、コストの80％は業績を生まない80％から発生する。
第二に、経営の資源と活動のほとんどは業績に貢献しない80％の作業に使われる。その結果、経営資源のうち最も高価な資源である優秀な社員が最も誤って配置されている。
彼らは利益に貢献していない昨日の商品を担当させられている。
そして、大いに売るべき明日の商品が軽く扱われている。「特別のことをしなくても、うまくいっているから」と片づけられている。

【創造する経営者】

Posted on 2012年8月11日

業績をあげるには、大きな利益を生む少数の製品や製品ライン、サービス、顧客、市場、流通、用途に集中しなければならない。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
あまりに規模が小さいために、あるいは分散しているためにコストを発生しているだけの製品に対しては、できる限り、力を入れないようにしなければならない。
業績を上げるには、コストの改善が業績に大きな影響を与える数少ない分野、すなわち、わずかな能率の向上が大きく業績を改善する分野に仕事と労力を集中しなければならない。
そして、人材は少数の大きな機会に集中しなければならない。特に、成果をあげる知識をもつ高度の人材についてこのことがいえる。
そして何よりも、このことは、あらゆる人材のうち最も希少で最も高価であるばかりでなく、最も大きな成果をあげうる人材、すなわち経営者についていえる。

【創造する経営者】

Posted on 2012年8月10日

マーケティングだけでは企業としての成功はない。企業が存在するのは成長する経済のみである。
あるいは少なくとも、変化を当然とする経済においてのみである。そして企業こそ、この成長と変化のための機関である。
したがって企業の第二の機能は、イノベーションすなわち新しい満足を生み出すことである。
ただ経済的な財とサービスを供給するだけでなく、よりよく、より経済的な財とサービスを供給しなければならない。
企業そのものは、より大きくなる必要はないが、常により良くならなければならない。
イノベーションの結果、もたらされるものは値下げかもしれない。
しかし、経済学が価格に大きな関心を持ってきたのは、価格だけが定量的に処理できるからに過ぎない。
イノベーションの結果もたらされるものは、より良い製品、より多くの便利さ、より多きな欲求の満足である。

【エッセンシャル版】

Posted on 2012年8月9日

通常、仕事についての助言は「計画せよ」から始まる。
もっともらしく思えるが、問題はそれではうまくいかないところにある。計画は紙の上で消える。よき意図の表明に終わる。実行されることは稀である。
私の観察では、成果を上げる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする。計画からもスタートしない。
時間が何にとられているかを明らかにすることからスタートする。
次に時間を管理すべく、時間に対する非生産的な要求を退ける。そして最後にそうして得られた自由になる時間を大きくまとめる。

【経営者の条件】

Posted on 2012年8月8日

販売とマーケティングは全く違う。
販売はわれわれの製品からスタートし、われわれの市場を探している。
これに対して真のマーケティングは顧客からスタートする。
すなわち現実、欲求、価値からスタートする。
「われわれの製品やサービスにできることはこれである」ではなく、「顧客が価値ありとし、必要とし、求めている満足はこれである」と言う。
実のところ、販売とマーケティングは逆である。同じ意味でないことはもちろん、補い合う部分さえない。
もちろん何らかの販売は必要である。だが、マーケティングの理想は、販売を不要にすることである。
マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。

【エッセンシャル版】

Posted on 2012年8月7日

企業とは何かを決めるのは顧客である。
なぜなら顧客だけが、財やサービスに対する支払いの意思を持ち、経済資源を富に、モノを財貨に変えるからである。
しかも顧客が価値を認め購入するものは、財やサービスそのものではない。財やサービスが提供するもの、すなわち効用である。
企業の目的は、顧客の創造である。したがって、企業は二つの、そして二つだけの基本的な機能を持つ。
それがマーケティングとイノベーションである。マーケティングとイノベーションだけが成果をもたらす。

【マネジメント・エッセンシャル版】

Posted on 2012年8月6日

成果をあげるには、人の強みを生かさなければならない。
弱みからは何も生まれない。結果を生むには利用できる限りの強み、すなわち同僚の強み、上司の強み、自らの強みを動員しなければならない。
強みこそが機会である。強みを生かすことは組織に特有の機能である。
組織といえども人それぞれがもつ弱みを克服することはできない。しかし、組織は人の弱みを意味のないものにすることができる。
組織の役割は、一人ひとりの強みを共同の事業のための建築用ブロックとして使うところにある。
人事において重要なことは、弱みを最小限に抑えることではなく、強みを最大限に発揮させることである

【経営者の条件】

Posted on 2012年8月5日

マネジメントとは、多様なニーズと目標をバランスさせることである。
利益だけを強調することは、企業の存続を危うくするところまでマネジメントを誤り導く。
その結果、今日の利益のために明日を犠牲にする。
売りやすい製品に力を入れ、明日のための製品をないがしろにする。
研究開発、販売促進、設備投資をめまぐるしく変える。
そして何よりも、資本収益率の足を引っ張る投資を避ける。
そのため設備は危険なほどに陳腐化する。換言するならば、最も拙劣なマネジメントを行うよう仕向けられる。

【現代の経営】

Posted on 2012年7月17日

企業とは何かと問われると、たいていの企業人が利益を得るための組織と答える。
この答えは間違いであるだけではない。的外れである。
利益を目的とする「利潤動機」なる概念が存在するから、利潤至上の反社会的な企業活動が行われる。
じつは利益は企業の目的ではなく、存続の条件であり、明日もっとよい事業をするための条件なのである。
しかも利益は事業における行動や意思決定の妥当性の尺度である。

【現代の経営】

Posted on 2012年7月3日

成果を上げる組織では、
トップマネジメントが意識して時間を割き、
時には新入社員に対してまで、あなたの仕事について私は何を知らなければならないか、
この組織について何か気になることはないか、
われわれが手をつけてない機会はどこにあるか、
気づいていない危険はどこにあるか、
この組織について私に聞きたいことは何かとじっくり聞いている。

【経営者の条件】